Satisfação Do Trabalho: Desafios
Enfrentados Por Organizações Transformadoras
Por Claudia Garcez, Mestre em Recursos Humanos
Formada Pela Universidade Rollins College
Consultora de RH
Satisfação Do Trabalho: Desafios Enfrentados Por Organizações
Transformadoras
Quais são os desafios
enfrentados por organizações transformadoras hoje? O que as companhias estão
fazendo para atrair e reter pessoas qualificadas que possam contribuir para o
sucesso da empresa? A resposta parece ser mais simples do que as perguntas: as
empresas devem dar aos funcionários o que eles desejam. Muitos estudos mostram
que empregados satisfeitos tendem a ser
muito mais produtivos, criativos e leais a seus empregadores. Além do mais, os
níveis mais elevados de absenteísmo e turnover
(pedido de demissão) podem afetar negativamente a produção final da empresa.
Jensen (2000) define a satisfação do trabalho como "um sentimento de
crescimento pessoal medido freqüentemente pela extensão de novos desafios e de
situações usadas como experiência de
aprendizado" (p. 1).
Surpreendentemente,
somente algumas organizações fizeram a satisfação do trabalho uma prioridade em
sua estratégia geral. Talvez essas empresas não consigam entender a ligação
significativa entre a satisfação do trabalho e a produtividade. As organizações
transformadoras devem criar um ambiente de trabalho positivo a fim de promover
a satisfação do trabalho e, conseqüentemente, a produtividade (Syptak,
Marshland e Ulmer, 1999). Este artigo descreve os desafios enfrentados por
organizações transformadoras em como manter
a satisfação do trabalho, e também discute métodos que um psicólogo
organizacional sugeriria para aumentar a satisfação do empregado. Mais adiante,
o artigo cita maneiras diferentes que
motivam a minha equipe a produzir mais (minha equipe respondeu a um
questionário). Finalmente, este artigo
focalizará em algumas áreas que mantêm os empregados satisfeitos no trabalho.
Desafios Enfrentados Por
Organizações Transformadoras
Em todo o mundo,
companhias sem saber o que fazer tiveram que assistir a seus empregados
qualificados se auto-demitirem em busca de melhores oportunidades de carreira.
Não há nenhuma dúvida que atrair "as pessoas certas” é um desafio para: qualquer organização. Mais desafiante
ainda deve ser o de reter uma força de trabalho produtiva. As organizações
transformadoras devem constantemente analisar a situação presente da empresa
com o objetivo de saber a causa desse problema universal. Apesar deste
interesse crucial, muitos parecem esforçar-se para encontrar uma solução para
um problema crescente que desesperadamente precisa ser reparado.
Embora um pouco tarde,
as companhias estão começando a descobrir que a partida de seus empregados foi
na verdade uma “falta de desafio” no trabalho ou que o funcionário anterior
“apenas precisava de algo mais”. Os resultados das entrevistas de desligamento
da empresa frustram profundamente gerentes ao perceberem que poderiam ter feito
mais para impedir que seus empregados deixassem a companhia. Em seu artigo,
Jensen (2000) dá como exemplo um jovem
cientista brilhante que deixou uma organização tremendamente bem- sucedida de biotechnology para trabalhar para uma
outra companhia muito menor. Estão aqui as palavras do cientista: “Eu não sei o
que aconteceu, mas eu não estou satisfeito com o trabalho que estou produzindo.
Durante os seis ou oito meses passados algo deu completamente errado. Eu
realmente não estava gostando da rotina que meu trabalho se tornou” (p. 1).
Resultados similares
foram apurados por uma pesquisa em 1999. Nesta pequisa, os profissionais
relataram claramente que se sentiram depreciados por seus empregadores, que a
comunicação não era eficaz, a ponto de não saberem como contribuir para a
empresa atingir suas metas, e também se
sentiam exaustos com o excesso de trabalho. A maioria dos profissionais
queixou-se sobre a falta de oportunidades de treinamento eficazes. Viram também
a falta de oportunidade de crescimento, e que os gerentes não discutiam
satisfatoriamente o desenvolvimento de carreira (Ouellette, 1999).
Recentemente, os fatores
da satisfação do trabalho foram hierarquizados por uma pesquisa da SHRM de
2005. Os participantes tiveram que identificar e compreender os fatores
importantes para a satisfação total do empregado no trabalho (Clark, 2005). De
acordo com Clark (2005), “A literatura de RH mostra que a remuneração não é o fator determinante que controla a satisfação do trabalho do empregado”
(p. 1). Entretanto, os resultados mostram que os empregados estão mudando seus
valores em relação ao que mais valorizam no trabalho. Os mesmos participantes
classificaram benefícios, remuneração, contrapeso do trabalho e vida pessoal,
segurança no trabalho e um sentimento de proteção no trabalho como os cinco
fatores mais importantes da satisfação do trabalho (Clark, 2005).
Métodos Que Um Psicólogo Organizacional Recomendaria Para Aumentar A Satisfação Do Trabalho
Todos os fatores acima
se tornaram tremendamente desafiantes para organizações transformadoras. Para
compreender melhor o que mantém a satisfação do trabalho elevada, nós devemos
recordar a teoria de Frederick Herzberg dos anos 50 (1950’s). Frederick
teorizou que a satisfação no trabalho depende de dois fatores: “Fatores de Higiene
e Motivação.”
|
Fatores de Higiene (desmotivação) |
Motivação (satisfação) |
De acordo com Frederick, “Fatores de Higiene
(desmotivadores) podem não motivar os
funcionários, mas têm o poder de minimizar o descontentamento do empregado se
forem corretamente administrados” (p. 1). Esses fatores são
diretamente ligados ao ambiente de trabalho do funcionário. Os fatores de
motivação são exatamente o contrário dos fatores de higiene (desmotivadores). Contrariamente, os fatores de motivação criam uma satisfação dos indivíduos e, conseqüentemente,
proporcionam um sentimento de crescimento pessoal (Syptak, Marshland e Ulmer,
1999).
A teoria de Frederick
Herzberg pode ser muito útil para psicólogos organizacionais na hora de
recomendar aos clientes opções voltadas para manter a satisfação do empregado
elevada. A fim de promover a satisfação do trabalho, os fatores de higiene (desmotivadores) devem
ser corretamente direcionados. Primeiro, as políticas administrativas de
procedimento obsoletas da companhia devem ser mudadas e melhor desenvolvidas.
De acordo com Syptak, Marshland e Ulmer
(1999), normas sem clareza ou desnecessárias da organização podem ser uma grande
fonte de frustração para os empregados da companhia. O quadro pode agravar-se ainda mais se as mesmas normas de procedimento não forem exigidas e seguidas
por todos na organização. Com novas normas, psicólogos organizacionais podem
diminuir a desmotivação dos empregados e também se certificar de que a política
administrativa de procedimentos da companhia é justa e que será aplicada
igualmente para a totalidade de seus
integrantes.
Uma outra consideração é
a publicação de cópias impressas do manual dessas novas normas da companhia
para todos os membros da empresa, a fim
de facilitar o acesso das mesmas. Syptak, Marshland e Ulmer (1999) recomendam
que as organizações devem ter um manual escrito, solicitando opiniões do staff
ao longo do caminho. Essas novas idéias servirão de base para atualização do
manual de procedimento. Além disso, é necessário comparar a política de
administração de procedimentos da companhia que foram escritas com “aquelas de
práticas similares e perguntar se essas mesmas normas foram escritas de uma
forma exorbitante e se algumas penalidades são demasiadamente ásperas” (Syptak
et todos, 1999).
Outro fator de higiene
(desmotivador) a ser direcionado é a supervisão. Em seu livro, Noe (2005)
descreve resumidamente um número de estudos que “identificaram comportamentos gerenciais que podem causar um
gerente competente a ser “um gerente tóxico ou ineficaz” (p. 336). De acordo
com Noe (2005), “estes comportamentos incluem a insensibilidade ao próximo,
inabilidade de pertencer a uma equipe, arrogância, falta de habilidade para gerenciar conflitos
interpessoais, falta de preparo para
atingir os objetivos da empresa e inabilidade de adaptar-se a uma transição de
mudança”(p. 336). Os psicólogos organizacionais devem recomendar a seus clientes a admissão de “pessoas certas” para posições de liderança. As companhias devem
ver este papel como crítico para o desempenho eficaz de produção. Tal posição
requer um líder que seja um bom ouvinte, que trate todos os empregados com
respeito e que seja visto como um exemplo para a equipe. Além disso, psicólogos
organizacionais devem recomendar a seus clientes o treinamento de seus
supervisores a fazer uso de feedback
construtivo sempre que possível, e estabelecer meios de avaliação de performance
do empregado, de modo que ninguém se sinta excluído (Syptak, Marshland e Ulmer,
1999).
O terceiro fator de
higiene (desmotivador) que necessita ser direcionado é o salário. Os empregados
esperam ser pagos – de uma maneira justa –
pelo trabalho que executam. Se esta expectativa não for atingida, então
os funcionários irão conseqüentemente perder a motivação para trabalhar,
afetando adversamente a produtividade da empresa. Syptak, Marshland e Ulmer
(1999) recomendam organizações a fazer pesquisas de salário ou de anúncios em
jornais locais com a intenção de comparar os salários e os benefícios que a
companhia está oferecendo com os da concorrência na mesma área ou indústria.
Além disso, as companhias devem certificar-se de que elas têm uma política de
salário, e freqüência de aumentos e
bônus com muita clareza (Syptak, Marshland e Ulmer, 1999).
Um outro fator
significante da higiene (desmotivador) é a relação interpessoal. Os psicólogos
organizacionais devem recomendar a seus clientes o aumento da interação social
da organização. É fundamental para que os empregados se socializem durante seu
tempo no trabalho. Naturalmente, tal interação deve ocorrer em uma estadia
razoável, sem adversamente afetar a produtividade da companhia. A companhia
poderia ter um lugar específico e confortável onde os empregados pudessem
relaxar e passar um tempo juntos durante o lanche ou almoço por exemplo. Outra
consideração seria a de oferecer a oportunidade de os funcionários participarem
de eventos especiais após o horário de trabalho, ou um almoço especial para a
“equipe” fornecidos pela organização. Esta interação pode aumentar a amizade e
desenvolver um clima de teamwork. Ao
mesmo tempo, os psicólogos organizacionais devem sugerir que organizações punam
descortesia e grosseria, comportamento impróprio e comentários ofensivos
(Syptak, Marshland e Ulmer, 1999).
O último fator de
higiene (desmotivador) que deve ser direcionado é condição de trabalho. É
mister que as condições de trabalho sejam confortáveis, para que os funcionários
se sintam à vontade no lugar onde trabalham. Pequenos detalhes, tais como uma
mesa agradável ou uma área de trabalho limpa, podem fazer uma diferença na
produtividade dos empregados. Syptak, Marshland e Ulmer (1999) recomendam às
organizações a fazerem tudo o que puderem para manter os equipamentos e a
mobília da empresa modernos e em
boas condições. Em seu artigo, Syptak, Marshland e Ulmer (1999) recomendam
também que companhias “evitem lotar áreas de trabalho e que permitam a cada empregado ter seu próprio espaço
pessoal, seja uma mesa, um armário, ou simplesmente um uniforme ou uma gaveta”
(p. 1). Uma vez que os fatores de higiene (desmotivadores) foram direcionados,
então os psicólogos organizacionais devem trabalhar os fatores de motivatação.
O primeiro fator de
motivação a ser considerado é o próprio
trabalho produzido. As companhias devem certificar-se de que seus empregados
acreditam que “o trabalho que estão executando é importante e que suas tarefas
são significativas” (Syptak, Marshland e Ulmer, 1999). É fundamental enfatizar
aos indivíduos que suas contribuições afetam positivamente os resultados da
companhia. Syptak, Marshland e Ulmer (1999) sugerem às companhias reconhecer
tarefas significativas que podem ter se tornado ordinárias. Mesmo que os
empregados não possam considerar todas as suas tarefas interessantes ou
recompensadoras, as companhias devem reforçar aos seus empregados o quanto
essas tarefas são essenciais para o bom desempenho dos processos de produção
(Syptak, Marshland e Ulmer, 1999).
Um outro fator de
motivação é a conquista e realização do indíviduo. De acordo com Noe (2005), “a teoria de planejamento de
objetivos sugere que a aprendizagem pode ser facilitada com o estabelecimento
de metas, proporcionando aos indivíduos desafios específicos a serem
alcançados” (p.111). É importante que os indivíduos
ocupem posições compatíveis com sua
qualificação para poder atingir as metas. Baseado nesta teoria, os psicólogos
organizacionais devem recomendar a seus clientes estabelecer objetivos claros e
realistas para seus empregados. Os
funcionários devem saber desde o início o que é esperado deles. Feedback deve ser fornecido
regularmente, de maneira que correções sejam feitas, a fim de alcançar as metas com eficiência.
Provavelmente, o fator o
mais importante de motivação é o reconhecimento do trabalho. Os empregados
esperam ser reconhecidos por seu tempo e esforço. Os psicólogos organizacionais
devem recomendar a seus clientes fazer
uso do reconhecimento do trabalho como parte da cultura da empresa. A melhor maneira de motivar seus
trabalhadores é através de reforço positivo. Como um líder, você deve sempre
elogiar o bom desempenho de seus funcionários. É extremamente importante para
seus empregados sentir que eles estão fazendo um bom trabalho. O reconhecimento
é a maneira de conseguir que os seus empregados produzam no nível máximo
possível. Os empregados estão dispostos a fazer o que for necessário para
produzir mais e melhor, quando sentem que seu trabalho está sendo reconhecido. A finalidade de reconhecer o desempenho do empregado é
motivar não somente os funcionários a serem mais produtivos e a satisfação
pessoal com seu trabalho, mas reter os talentos e contribuições que determinam
o sucesso de qualquer organização. Considerando o custo elevado de turnover/demissão de funcionários, seria
lógico que a retenção de performers qualificados
é essencial para a conquista do sucesso de organizações transformadoras.
O
quarto fator de motivatação é o grau de responsabilidade do empregado. As
organizações transformadoras devem dar poderes a seus empregados para tomar
decisões e resolver problemas, diminuindo o grau de burocracia. Se os trabalhadores sentirem-se
“proprietários” de sua performance,
conseqüentemente o interesse deles pelo trabalho tenderá a aumentar elevando,
assim, a motivação a executar o trabalho com mais eficiência. Syptak, Marshland e Ulmer (1999) recomendam
companhias a ter cuidados para não adicionar simplesmente mais trabalho para
seus empregados. “Preferivelmente, encontrando maneiras differentes
de adicionar tarefas desafiantes e significantes, talvez proporcionando ao
empregado mais liberdade, flexibilidade e autoridade” (p. 1).
O fator final de
motivação que deve ser considerado é o avanço de carreira. Como nós sabemos, se
os empregados sentirem que não estão progredindo em sua carreira dentro da
companhia, eles procurarão oportunidades melhores em outro lugar. Os psicólogos
organizacionais devem sugerir a seus clientes para recompensar a lealdade e o
desempenho com “avanço profissional”.Quando as companhias não têm uma posição
disponível, devem considerar dar um bônus extra ou outro tipo de gratificação a
seus empregados. Além disso, as companhias devem comunicar suas possíveis
posições futuras com os funcionários, caso os interesse. Uma outra maneira de ajudar os empregados a
avançarem em suas carreiras é contribuir com o investimento na educação
formal, o que os fará mais valiosos à
organização.
Fatores Motivacionais Valorizados Pelo Meu Grupo De Mestrado
Agora, o foco será nos
fatores que motivam os membros da minha
equipe de Mestrado como um todo e nos fatores que nos mantêm satisfeitos em
nossos trabalhos. Meu grupo de Mestrado é composto de quatro componentes. Cada
membro do grupo preencheu um formulário no qual visava a hieraquização de fatores motivacionais dentro de nosso grupo e
também dos fatores de nosso trabalho pessoal fora do grupo. Dentro do meu grupo
de mestrado, 50% dos membros avaliaram a comunicação, responsabilidade e o
reconhecimento como os três fatores mais importantes. Não há dúvidas de que
comunicação eficaz é fundamental para o bom funcionamento de qualquer grupo.
Responsabilidade é a chave para que nosso grupo seja bem-sucedido. O
reconhecimento veio no topo da lista como o fator que mais nos motiva. Nós acreditamos que mesmo um simples
“obrigado” pode fazer a diferença. Nós esperamos que o nosso time reconheça o
esforço de cada membro do grupo, que todos produzam suas respectivas partes com
eficiência dentro do dia e hora pré-determinados. Clima positivo,
diversificação e a interação entre os membros também foram valorizados por
nossos membros da equipe.
Fatores Que Motivam Meu Grupo No Trabalho
Quanto aos
fatores que nos motivam em nosso trabalho,
nós hierarquizamos relações interpessoais e o reconhecimento pelo
trabalho como os dois fatores mais importantes, tendo três votos de um total de
quatro. É nossa expectativa ter um grupo
que tenha uma visão global trabalhando em conjunto, com uma gerência capaz de
diagnosticar as equipes, especialmente na ocorrência de possíveis problemas que
podem estremecer a eficiência dos grupos. Nossa equipe também valorizou a
responsabilidade, delegação de poder, salário competitivo, e feedback (com data pré-estabelecida)
como fatores motivacionais importantes para o bom desempenho e dedicação de
cada indivíduo. Outros fatores como um clima positivo, benefícios competitivos,
trabalhos desafiantes, flexibilidade de horário, segurança no trabalho e
oportunidade para o avanço da carreira foram também considerados como fatores
motivacionais significativos para a satisfação do trabalho.
Conclusão
As organizações
transformadoras enfrentam constantes desafios devidos à necessidade de atrair e
reter uma workforce (força de
trabalho) produtiva. As organizações
devem criar maneiras de manter seus empregados satisfeitos em todos os
aspectos. Questionários e entrevistas
devem ser conduzidos, a fim de identificar as causas de insatisfação no
trabalho e também como uma maneira de reparar os danos causados. É crucial que as empresas transformadoras
façam o que for preciso para aumentar a satisfação dos seus funcionários. A
teoria de Frederick Herzberg é uma ferramenta poderosa que pode ser utilizada
por psicólogos organizacionais ao recomendarem a seus clientes maneiras de
manter os funcionários motivados. Seguindo esta teoria, as organizações
transformadoras terão mais chances de desenvolver e reter uma workforce produtiva e motivada, com mais
condições de contribuir para o retorno do investimento das mesmas.
Referências
Barrie, J. M. (2000). The Top 7
Challenges HR Professionals are Facing. Managing
Working Relationships. Retrieved on
Clark, Margaret M. (2005). Employees, HR differ on drives of satisfaction, survey finds.
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Jensen, David G. (2000). Keys to Job Satisfaction. Search Masters International.
Retrieved on
Noe, Raymond A. (2005). Employee Training and Development (Third Edition).
McGraw Hill:
Ouellette,
Tim (1999). 1999 Job Satisfaction Survey: Living
With the Pain.
ComputerWorld.
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Syptak, Michael J., Marshland, David W., Ulmer, Deborah (1999). Job Satisfaction:
Putting Theory
Into Practice.